Retour sur notre conférence JeDII du 20/11 animée par Thibaud Bersihand, Président de Bear’s Hand et Jean-Christophe Simon CEO et Fondateur de Calsoï
RETOUR SUR LA CONFERENCE JEDII : TEMOIGNAGE CROISE DE DEUX DIRIGEANTS AUTOUR DES STRATEGIES DE PARTENARIATS ET DE L’INNOVATION
La conférence JEDII a accueilli deux intervenants aux expertises complémentaires : Thibaud Bersihand, fondateur de Bear’s Hand et ex « Head of Michelin Ventures », et Jean-Christophe Simon, directeur de l’innovation au sein du Groupe Thuasne après avoir travaillé dans différents secteurs comme l’armement, l’aéronautique ou l’industrie au Japon.
Leur témoignage croisé ne constituait pas uniquement une présentation d’expériences professionnelles, mais une mise en perspective des mécanismes stratégiques qui permettent aujourd’hui de construire, maintenir et exploiter des partenariats industriels dans des environnements complexes.
Cette conférence a proposé une réflexion structurée autour de quatre dimensions fondamentales : la notion de complémentarité entre organisations, le dilemme structurel entre fonction commerciale et R&D, les leviers stratégiques de l’innovation et les conditions de réussite d’un partenariat dans des secteurs comme la santé, l’hydrogène ou le deeptech.
1. BEAR’S HAND, CALSOÏ ET LA LOGIQUE DE COMPLEMENTARITE
Thibaud Bersihand a introduit la séance en présentant Bear’s Hand et son alliance avec Calsoï, une collaboration fondée sur un principe central : la complémentarité comme moteur de performance.
Cette alliance repose sur trois éléments clés :
La connaissance des écosystèmes : comprendre les réseaux industriels, les acteurs structurants, les fournisseurs critiques et les zones d’incertitude.
La structuration des partenariats : définir les rôles, les responsabilités et les intentions stratégiques avant même de parler d’innovation.
L’investissement précoce : s’engager en amont pour réduire l’incertitude et accélérer le passage à l’industrialisation.
L’exemple a démontré que, dans l’industrie moderne, l’innovation n’émerge plus seulement des capacités internes d’une entreprise, mais de sa faculté à absorber des compétences externes. Ce point constitue l’un des premiers enseignements majeurs de la conférence : un projet ne gagne en force que lorsqu’il se nourrit d’un réseau solide et aligné.
2. LE DILEMME CFO VS R&D : UNE TENSION COURT-TERMISTE A TRANSFORMER EN DYNAMIQUE PRODUCTIVE
Les intervenants ont ensuite présenté, sous forme d’un échange humoristique, le conflit classique opposant fonction financière (CFO) et recherche & développement .
Ce sketch mettait en scène de manière assez caricaturale mais réaliste, un débat entre impératifs de marché et exigences technologiques.
Il permettait de dégager plusieurs idées clés, essentielles pour comprendre les limites des organisations structurées en silos :
Des temporalités divergentes : la R&D projette en années, la fonction financière en mois.
Des objectifs parfois contradictoires : préservation de la trésorerie vs innovation profonde.
La nécessité d’un langage commun : sans cadre, sans quick-win, chaque service développe sa logique propre.
Les intervenants ont insisté sur un point central : un partenariat ne peut fonctionner que si ces tensions sont reconnues, assumées et régulées. L’enjeu n’est pas d’éteindre le conflit, mais d’en faire une force, où chaque partie contribue à challenger l’autre. Ils ont structuré leur approche autour de cinq principes, présentés comme les piliers du partenariat efficace : vision stratégique partagée, timing go-to-market, solidité de l’écosystème, exécution maîtrisée et ROI mesuré. Cette grille d’analyse constitue un cadre d’évaluation applicable aux projets futurs.
3. STRUCTURER UN CHEMIN DE PROGRESSION
La conférence a ensuite abordé les leviers stratégiques permettant de transformer un simple projet en une véritable trajectoire d’innovation.
Les intervenants ont introduit l’idée de l’autoroute de la stratégie, un schéma conceptuel décrivant quatre niveaux successifs :
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Les partenariats : premier niveau, où l’on identifie les acteurs clés.
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L’open innovation : ouverture du système vers l’extérieur pour intégrer de nouvelles sources d’idées.
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L’innovation technologique : développement de solutions différenciantes.
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La stratégie corporate : intégration de l’innovation dans le modèle de l’entreprise.
Ce modèle permet de comprendre que l’innovation n’est pas un acte, mais un processus structuré qui mobilise simultanément stratégie, ressources humaines, financement et alignement de vision.
Les intervenants ont également insisté sur les enjeux propres au deeptech : cycles longs, incertitudes techniques, coûts élevés et dépendance aux pouvoirs publics.
L’exemple de Flying Whales a illustré la capacité à fédérer des acteurs industriels pour franchir les étapes clés du prototypage, de la certification et de l’industrialisation.
4. EXEMPLES : LES PARTENARIATS COMME ACCELERATEURS DE CROISSANCE
La dernière partie de la conférence était consacrée à des cas concrets pour illustrer les principes exposés précédemment.
4.1. LE PARTENARIAT VANELA × PFIZER : UN MODELE DE TIMING STRATEGIQUE
Jean-Christophe Simon évoque un partenariat dans le domaine de la santé entre l’entreprise Vanéla et Pfizer.
Il montre comment un alignement stratégique clair permet de déclencher des avancées significatives : lancement de phases cliniques, mobilisation de financements publics dépassant 130 millions d’euros, et diversification du portefeuille vaccinal.
Ce partenariat illustre l’importance du timing, de la gestion des risques réglementaires et de la capacité à fédérer un écosystème autour d’un même objectif.
4.2. POWIDIAN ENERGY × GRZ TECHNOLOGIES : LA VALEUR DE LA COMPLEMENTARITE
Le partenariat dans l’hydrogène entre PowiDian Energy et GRZ Technologies a permis de mettre en lumière l’importance : de la complémentarité technologique, de la justesse de la vision stratégique, et du suivi rigoureux du ROI.
Ce cas rappelle qu’un bon partenariat ne repose pas seulement sur un accord initial, mais sur une capacité à ajuster, à piloter et à réévaluer régulièrement la trajectoire du projet.
CONCLUSION : VERS UNE CULTURE DU PARTENARIAT STRUCTURE
La conférence s’est achevée sur un échange dédié à l’entrepreneuriat. Les intervenants ont encouragé les futurs dirigeants à inscrire chaque projet dans une logique de cohérence stratégique, en veillant à ce qu’il s’aligne avec un écosystème, un timing et une vision clairement définis.
Cette rencontre a offert une compréhension fine des conditions de réussite des partenariats industriels, en montrant qu’ils ne sont ni un outil opportuniste ni un simple levier financier, mais un cadre d’innovation durable.
Les enseignements majeurs à retenir sont les suivants :
L’innovation n’existe que si elle s’inscrit dans un écosystème. Un partenariat n’est efficace que s’il est pensé dans sa durée.
La complémentarité constitue, plus que jamais, un avantage stratégique dans les environnements technologiques exigeants.
